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家居企业及经销商做好装企渠道的16条建议

时间:2022/3/6 10:46:27 点击:

  核心提示:在我研究家装公司、品牌企业、经销商的过程中,发现很多信息并不是对称的。也就是说,装企的想法跟品牌企业不一样,品牌企业的想法和装企也不一样。双方很多时候仅站在自身立场思考问题,导致对产业未来发展的理解彼此有一些认识上的障碍。这就导致双方在合作过程中,会碰到大大小小的矛盾。我希望双方不仅仅是买卖的简单交...

部品企业如何做好整装渠道?

在我研究家装公司、品牌企业、经销商的过程中,发现很多信息并不是对称的。也就是说,装企的想法跟品牌企业不一样,品牌企业的想法和装企也不一样。双方很多时候仅站在自身立场思考问题,导致对产业未来发展的理解彼此有一些认识上的障碍。这就导致双方在合作过程中,会碰到大大小小的矛盾。我希望双方不仅仅是买卖的简单交易关系,而是建立一种对产业健康发展有益的供需关系,协同推动产业发展。

我系统将这些问题做了归纳,并提出了一些解决方案,让大家对装企渠道有一个更加深入的理解。

(图片来源:拍信创意,侵删)

问题1:如果你是家装渠道的负责人,你应该如何做?

不管怎么干,拉上一把手一起干。

如果做装修渠道,赋能很关键,如果不能拉上老板一起干,结果会很一般。很多品牌企业的装企负责人告诉我说,这个变化很快,因为老板希望他马上出业绩,结果一年一换。所以我说,你不把他拉进来,怎么做好这个业绩啊。要让老板参与,先把老板搞定,再搞这个渠道,这个事情就搞成功了一半。

因为这是第二轮渠道革命,应该是公司近期的第一战略,当然需要老板一起干。

剩下的就是在这个前提之下建立什么样的机制。这种机制,不仅是价格问题。很多企业去跟装修公司谈的时候,都是一个维度,说我给你低价。我认为这不够。因为今天产品品类很多,品牌选择的范围很广,你怎么才能胜出?

我认为除了价格以外,好的机制是很重要的。除了利益机制之外,还有很多其他的机制。比如说构建反馈机制。在服务的时候有很多问题,我觉得不要怕麻烦,要磨合好,不断地修正。如果你不断去改进,最后会发现与装修公司合作将会越来越好。

举个例子。其实索菲亚和爱空间的合作并没有那么顺畅。今天我们讲爱空间一个单店索菲亚干了一个亿,全部干了两个亿,这个数字很不错,但当初磨合的时候其实是很痛苦的。不要只看到别人有一个好的成果,别人早就下了很多的功夫。鸭子在上面浮水,你认为它没动,其实它的脚在底下不断地动。

任何一个好的效果都是全力以赴的努力。很多品牌企业建立这种反馈机制,认为货供给装企,只要简单做做售后服务就可以。以至于发生什么问题,以及未来可能发生什么问题都没有进行思考。

所以与装企的合作要预判发生什么问题,要根据这些建立什么机制,根据不断的发展变化进化我们的服务模式和服务模型。

问题2:如何看待装企的价值?

很多品牌企业对装修渠道的认知,认为装企只是销售产品的一个渠道而已。这是一个简单的认知,这个认知程度还不够。在认识程度不够的情况下,很难做好这一渠道。我们做任何一件事任何一个项目,如果认知程度不够深的话,只停留在平层的话,就只能做这一维度内的生意。如果你想做更好的生意,或者更高维度的生意,就需要对这件事情的认知有更深入的了解。

所以,深入理解装企渠道对于品牌企业的价值就尤其凸显出重要性。

业之峰去年完成接近五十个亿的业绩,他们跟我讲:以后选择供应链,不会泛泛地选择很多品牌,每个品类只选择三家左右。业之峰现在五十个亿,过两三年如果达到一百个亿。这一百个亿中有些品类份额如果是百分之二十也就是二十个亿,只给两三个品牌,自然就会获得规模效应。

这对很多品牌企业会产生压力。上市公司,十个亿左右没有上市的企业,还有那些三四个亿的品牌企业,对业之峰这二十个亿的市场份额,该怎么看?业之峰只需要三个品牌,剩下的品牌是不是被排除在外了呢?

由这个现象级事实可以看出,现在领先的装企跟过去已经很不一样了。过去很多装企在品牌企业里面选择很多个,每个品类十几个甚至二十个品牌。看似获得竞争溢价,但实际降低了运营的效率,装企现在开始不这样做了。

很多定制企业就问我,爱空间已经跟索菲亚合作这么紧密了,我们还有没有可能性?还有没有机会?我认为不能完全排除可能性,但是有难度。因为他们合作得很好,合作效率也很高。要让一个合作效果很好、很成熟的渠道,将他们掰开来肯定是有难度的。

但如果品牌企业能够将合作模式抬升更高,超越了原有的价值,自然会有合作的价值。

索菲亚跟爱空间的合作本身也不是那么顺畅的。索菲亚告诉我,他们其实花了很多功夫在这上面,花了两年时间才把整个流程打通。

我接触过的龙头装企,在全国知名的前五十强,基本上都是这种格局。他们已经认知到:今天的渠道链,少即是好。

问题3:装修渠道在整个产业的零售格局中,在历史纬度中扮演什么价值?

过去传统的代理商,应该说走过了二十年的红利期。2020年之前我认为是传统经销体系的红利期,这个红利虽然在2019、2020年已经大幅下滑,但之前确实是一个历史阶段。

也就是说,在此之前,大家都认为是传统渠道代理商的红利。因为这个代理商数量很多,一个头部品牌企业有大大小小数千家门店,都有生存空间。我们用二十年的时间消耗了这个渠道。但很明显,从2020年开始,因为疫情的原因,是整装渠道崛起的一个标志性年份。

比如欧派为什么说在2020年是整装渠道的一个划时代的年份呢?因为在2020年的时候,整装渠道率先复苏。欧派在整装渠道上加大力度。在2020年、2021年,欧派的整装渠道都是高速增长的。

由欧派可以看出,未来三四年时间,最多不超过五年时间,我认为是整装渠道的红利期。也就是说在这个时候还没有跟装修渠道建立合作关系的部品企业,未来面临的问题会很大。

因为过去二十年是以经销商为主要渠道的时代,庞大的经销商群体是企业实现增长的原因之一。但装企渠道却没有过去传统渠道商那么多。根据我们调研,整个装企在全国可能十二三万家左右,每个省大概四千家左右(根据省份的大小有所差异)。数量是有限的,特别是龙头装企又是有限的。根据我们的统计,在全国过十个亿的装企不过五十家。

这么一点数量有限的装企渠道,你没有重视,没有当做一个重要的渠道去做,以后必然很困难。

据我们统计,有的部品企业在装企渠道已经占据了其百分之五十的市场份额。假如是十个亿的销量,有五个亿就来自装企。

我们可以将这一话题看得更远一点,这涉及到整个行业渠道变革的红利期,装企渠道,也可以看做是品牌企业的第二次渠道革命。如果定义为一次革命,分量是截然不同的,重视度是要非常非常的高才行。

问题4:传统品牌企业与装企合作现状是什么样的?

我们以定制企业为例来说明下。

2021年欧派在装企渠道上的销量,应该在三十个亿的左右。欧派占据了遥遥领先的位置。

第二是索菲亚。索菲亚启动得晚一些,但是也挺快。没有按照欧派的模式,索菲亚是按照产品模式快速进入。欧派衣柜推动整家定制模式,索菲亚也快速跟进。看看这一轮整家定制的商业创新,对家装渠道的发展有什么影响,估计也很快见分晓。

第三是尚品宅配。因为他们原来本身做自营整装的装企模式。这样就导致与装修公司的合作上存在重叠,比较弱一点。当然,也许他们本意不完全是这样,但给行业的认知就是与装企做对手而不是朋友。前不久我去了一起装修网,了解到尚品宅配和一起装修网的合作也不错。虽说不像欧派那么大,但也取得了显著的成效。

排在后面的定制企业,志邦做得算是较早,但比较低调。其他定制企业也做了整装渠道的尝试,但是还没有找到系统的方法。虽然起步时间不算晚,但我觉得可能没有找到好的路径。所以花了两三年的时间,成果却很一般,未来还需要更多的努力。

总体上看,品牌企业要在整装赛道上做好的话,核心是找到一个好的路径。

问题5:品牌企业与装企渠道合作有哪些误区?

这个问题非常典型。为什么很多企业花两三年的时间,依旧没有在装企赛道取得成效?

其实问题的反面就是,企业在合作过程中出现很多误区。

第一个误区,我认为是卖货思维的误区。卖货思维主导下的企业,通常做不好这一渠道。过去传统的模式导致大家停留在卖货思维,未来一定要超越卖货的思维这个误区才能做好这一渠道。

第二个误区,重视程度的误区。表现在什么地方呢?比如说这么多品牌企业,无论定制企业还是其它品类企业都成立了家装事业部,看起来很重视,也投入很多资金,也请了专门负责人,但最后发现这个部门在整个零售中的份额并不高。

为什么不高?因为这些企业只是将装企渠道作为一个补充增量渠道,而没有上升到战略程度。

总是觉得这个新的渠道影响到其他渠道怎么办。由于顾虑这个问题,明明是一个战略级别的渠道,却没有予以重视。我与很多品牌企业交流时常说,做好整装渠道,重视到六十分都不够,必须重视到一百分才能做好这个渠道。

第三个误区,投入误区。很多企业在应对这一渠道时候,仍旧是通过传统的招商模式,像过去招商那样,成立招商队伍,拜访很多经销商,跟经销商介绍模式和产品。但是今天采用这种方式是远远不够的,用传统的招商模式来运营家装渠道是永远做不好的,我称之为投入误区。只按照传统的招商模式,投入人是远远不够的。

第四个误,冲突误区。很多企业新开设了一个新品牌,专门针对整装赛道。这样做的目的是不与传统的的经销商起冲突。这看起来是对的,实际上存在很多问题。

通常很多事情表面上看起来不错,但其实是犯了同样一个错误。很多企业规模还不小,仍旧犯这个错误。我们可以反问,假如老的知名品牌去做,还做不好,那么用你的新品牌就一定能做好吗?在用户的心中新品牌本来就没有分量,你想通过设立新品牌解决与经销商冲突的问题,结果却造成了另外一个问题。

实际上也是这样,凡是独立成立家装品牌的,效果都不会太好。道理很简单,母品牌没有足够的势能根本做不好第二品牌。你想把所有的便宜都占了,结果什么都没占到。

所以打造新的品牌进入整装渠道,我认为是个误区。但这不是绝对是个误区,但大概率是个误区。新品牌就意味着新的系统,在今天这么多成熟品牌的情况下,装修公司为什么要选择你建立的新品牌,没有理由啊。

第五个误区,降品质。其实装修公司的竞争比品牌企业残酷很多,装修为了竞争,用价格降低获得竞争优势,但是我认为装修公司完全通过降价的模式也是不成立的。

我通常会站在品牌企业的立场想问题。如果总是降低价格,那别人自然会进入你这个渠道,一定会降品质,某些品牌企业为了做装修渠道的生意,又要保住品牌,又要满足低价,怎么办呢?降低品质。这是杀鸡取卵,这个事千万不能干。降低品质,一定会影响长远的生意,所以有的时候宁可生意不做,品质也不能降。

但是你必须通过品质没降,价格降了的情况下才能占领有效市场。未来一定要通过降本增效获得利润。

第六个误区,短期急功近利的思维。对这个问题,我是站在我们很多家装渠道操盘手的角度来讲。很多品牌企业,说今年要在装企渠道做一个亿,于是增加了一部分费用。结果呢?这个部门在逻辑没有搞通,力度不够的情况下自然完不成任务。所以为了短期销量急功近利的行为是不对的,要避免急功近利的思维。

第七个误区,利润的误区。做生意就要挣钱,但是我觉得对装企渠道,利润不是主要的考核标准。它是一个考核标准没错,但不是一个核心的考核标准。第一个考核标准是你占领这个位置,占领这个渠道。就像过去做快消品,这个位置没有占住,就没有销量。早期假设说让出了很多的利润,一旦装企跟你形成了合作的习惯,形成了合作的良性的循环,你就占领了这个市场。因为对装企来说,换品牌不是那么容易的,有换品牌的成本,特别是磨合的成本。

第八个误区,全部自己干。前面我描述的这些状态,很多品牌企业觉得应该自己研究,自己做,自己成立部门。这是不够的,今天做装修渠道需要借助第三方平台迅速连接装企。因为本轮装企渠道革命,它的时间太短,所以一定要在短期之内进行饱和式的攻击,弹药量一定要足够。

我总结了这八个误区,可能回答还不全面。因为在实际运行中误区不止这些。只有把这些误区搞清楚了,才能理解未来渠道变革的方向,对未来怎么干也更有信心。

问题6:装企渠道跟代理商有没有冲突?如果冲突,应该怎么办?

到今天为止,代理商仍旧占据了品牌零售的主流。未来,是保主流渠道,还是保新型渠道,这是一个矛盾。这个冲突是不可避免的。但是这不是问题,当你将装修渠道定义为战略级的渠道,一定有解决的办法。

凡是一个问题,它成为必须解决的问题的时候就一定有解。我分享过一个观点,龙头企业做的是什么事?是无人区的探索。我们不能说欧派探索好了就可以解决所有的问题,但起码龙头企业探索的经验和教训,能让我们学到很多东西。

为了照顾代理商渠道,有两个方式解决这个问题。

第一个模式,优先让代理商做当地的装企渠道。但是总部需要给标准和占有数量。销量有一些要求,这是一个方式。这样代理商能做好服务,价格上有优惠。

第二个模式,如果代理商代理商不愿意干,没有这个实力,总部就自己干。很多企业都是这么干的,直接供应当地装企。假设代理商愿意做,总部又要跟这些装企签订战略合作,那就是一定要找到一种和装企、代理商利益的联盟关系。

品牌企业不要指望一个政策管全国,是管不到的。装修渠道和代理商渠道不一样。装企渠道可能每个省、每个城市、每个装企,根据他的体量政策都是不同的。所以要针对市场的变化情况,有一个基本的政策的情况之下,不断地调整政策。

再强调一次,这个渠道你必须做,剩下的就是怎么干的问题。我描述了很多方法论,包括欧派和索菲亚是怎么做的。我们应该学习领先的企业,我认为参照这两个企业能学到很多方法。

问题7:做装企渠道,成立一个什么样的部门比较好?

很多品牌企业都成立装企渠道或家装部门,有的企业也将其归结为工程渠道,也有的企业将其作为一个渠道归为零售部门。

我认为,这个渠道还算是一个大零售的范畴,所以成立部门的话,早期根据公司内部的体系成立一个独立的家装部门就可以。

但是最终我觉得,应该以整体的零售思维来打造整个家装渠道体系。无论成立什么部门,这个事情一定是一把手工程。如果不是一把手工程,这个事情很难做得好。为什么强调这件事情是一把手工程呢?因为它是我们整个行业的第二轮渠道革命,一旦抓不住,就会在这轮革命中被淘汰。不管成立什么部门,一把手必须亲自参与。

问题8:做装企渠道,品牌企业需要什么样的思维方式?

第一个是服务思维。这个行业具备很强烈的服务属性。服务包括很多,比如说设计如何满足装企的需求。在未来做产品开发不仅是品牌企业,同时还包括那些龙头装企,装企更靠近消费者。所以在未来,头部的品牌企业,在研发时候,尽可能去跟大型龙头企业建立研发的连接点。

现在装企还没有大面积建立装企的产品研发部门,但是已经有极少数的装修公司开始建立产品研发部门。我觉得品牌企业的研发部门要跟他们建立连接。如果没有,我也建议、鼓励品牌企业要跟他们建立产品研发的连接体系。

比如安装服务。这个不用多讲,大部分装修公司在定制企业安装服务环节,还是由品牌企业完成。但是对于一些龙头装修公司来说,他们认为这个活就是他们自己来干的。所以很多装修公司已经开始自建定制产品来安装,由他们自己来完成。

所以品牌企业,要建立好装修服务体系,只有做好服务,才能让装修公司给用户的体验更好。

今天,为什么很多装修公司的扩张有问题,是因为安装服务慢。装修公司做硬装这个部分在施工上没有太大问题,出问题的通常都是定制产品的安装问题。安装影响了工期,所以装修公司很迫切想解决这个痛点。

定制企业安装服务如何做到更高效,特别是量尺开始,一直到后面的安装服务更高效,一旦把这个时间衔接好时间更短,装修公司的利润更大。所以我代表装修公司殷切地期盼品牌企业建立好这个品牌服务能力。

第二个是赋能思维。从整个产业链角度来讲,很多品牌企业的规模和管理能力是超越装修公司的。当然很多装修公司的管理能力今天也大幅度提升了。

我举个例子。伟星在上海建立了水处理的一个专业服务能力,特别是上海本地做得特别好。他们告诉装企说你们只要把客服做好,我们在这个大系统中解决水处理的问题,含材料、施工、售后,包括终身保养,全由伟星完成。这就意味着如果装修公司要扩张,在全国任何一个城市水处理的模块,伟星都具备这个能力,可以为各地装企赋能。

通过这个例子可以看出,品牌企业要建立一种更高维度的能力,以及专业化的能力,这个专业化的能力是超越装修公司才能赋能。

第三个是进化思维。前面讲的这些模式,都是阶段性的。行业在不断发展,过去很多人认为我们行业是一个传统行业,变化很慢。今天来看,发现并不慢,每年都在发生变化。所以我们不能用过去的方法来解决今天的问题。我们绝对不能停顿,一定要往前走,不断思考、不断改变、不断创新。


问题9:装企对品牌企业,到底有什么需求?

要做好装修渠道,就要让装企认可我们的产品和品牌。我认为装企对品牌企业有以下五点需求。

第一个是品牌力。为什么装企愿意跟品牌企业合作,特别是大的品牌企业合作。为什么装企的集中化让品牌企业也产生了集中化的效果,这就是装企愿意跟大品牌企业合作的缘故。今天装企的规模开始变大了,但品牌影响力还是不够的,所以还需要借助品牌企业的影响力。为什么欧派跟那些装企合作这么快,其实这与欧派的品牌力有重大的关系。索菲亚也是一样。

这些品牌都能够做装企品牌的背书,都能够对让消费者对装企的认知度提升。毕竟装企在地方上的认知度不如品牌企业。在全国范围内,肯定是消费者对这些品牌的认知度更高,所以要打造我们的品牌力。过去我们打造品牌是直接针对消费者的,未来企业打造品牌时候还要考虑装修渠道这个维度。

第二个是产品力。今天我们看到,凡是品牌力大的,产品力也是可以的。我专门问装企一个问题,选择的品牌企业有什么样的标准?很多装企说,产品力很重要。过去装修公司是越便宜越好。今天的装修公司,越来越觉得要打造持久的竞争力,品质还是要保证。

过去很多装企有一个想法,内心有一个情结,就是很羡慕那些做产品品牌的。于是很多有点规模的装企纷纷去做工厂,结果吃力不讨好。我给他们建议,你把装修这个模式做好就可以了,做产品那是另外一个专业。你装修才做这么一点规模,做产品怎么能做好呢。

第三个是服务力。装企在做装修的时候,施工管理存在大量的问题,所以服务力很重要。谁的服务做得好,将会是他们优先选择的一个条件。

第四个是价格。价格对于品牌企业来讲,找到一个你能接受的位置,偶尔亏一点也是没有问题的。

第五个是赋能的能力。装企扩张了很多,也倒闭了很多。所以他们也希望,品牌企业可以给他们赋能。

这五个维度,是装企对品牌企业的要求。第一个是品牌力,第二个产品力,第三个是服务力,第四个才是价格。第五是赋能扩张的能力。

问题10:要做好装企渠道,应该如何理解装企?

前面是站在品牌企业的立场来讲装修渠道怎么做。换个角度,我们如何理解装企呢?只有理解了装企,才能做好装企这个渠道。

今天装企发展到什么程度呢?我觉得第一个是,装企开始走向了规模化,尤其是那些模式领先的装企,增速很快。

之前大家曾提倡互联网家装,那个阶段淘汰了很多装企。但是这几年我觉得装企进入到一个新的竞争状态。在我描述的装修零售中,动辄一万平方米的展厅。所以竞争格局发生了变化,产生了装修公司跟卖场的竞争过去是装修公司跟装修公司的竞争,但现在却类似于大型零售公司的竞争。因为一万平方米可以容纳的产品太多了,还可以容纳很多很多的样板房、空间。

今天装修公司进化到这个阶段,我称之为带有一点终局意义的状态。当然这个终局意义的状态是装修公司,也可以说是零售公司,也可以说是一个卖场。

进化到这个份上其实是一把双刃剑。因为今天规模的竞争突破了边界。比如说定制企业欧派开了六千平方米的大家居门店。其实欧派在2014年就开始开大家居门店,过去只是没搞成功。大家不要认为欧派大门店计划放弃了,只是换个方式重新搞。过去不成功可能是时机不到,但现在时机到了。所以现在不是卖场和卖场的竞争,而是带有终局意义的竞争,会对卖场造成很大的冲击。

装修公司的竞争,维度已经不一样了。装修公司从过去的十八线明星,成长为今天整个产业链的主流明星,装企慢慢成为零售的主流了。不能说是唯一的,但是主流之一。

问题11:装企为什么发展到今天这个状态?

在走访过程中很多装企跟我说,今天装企发展的机会特别好,以大门店为核心的这些装企增长特别快。比如一起装修网的黄总,业之峰的张总,他们都表达了这样一个观点:今天是装企的好时代,是黄金时代。

但是另外一个方面,装企今天太难了。为什么这么说?装企的发展,是一步一步发展到今天,过去清工包辅料也干过,后来也做硬装,瓷砖这些主材。清工包辅料算一个阶段,后来又做互联网家装,标准化家装,产品化思维更多了。

但是今天的整装模式呢?我称之为,整装也是一个过渡阶段的装修业态。在未来的业态,我称之为装修零售。包含了很多模式。有整装模式,有局装模式,卖单品的模式,这些全部合起来,称之为装修零售。

每一个模式的复杂程度都远远超过过去的复杂程度。如果适应了新阶段的复杂程度,在这个阶段就会获得很好的发展。

今天我们传统的装修公司,都想转型,但是很难转,不是思维不到位,就是资源不到位,要不就是临时想做这个渠道发现准备不充分。装企过去为什么很难扩张?比如爱空间扩张了二十八个城市,收缩为十四个城市。包括一起装修网,十六个个分公司收缩为七个。

这不是一家的问题,全产业链的装修公司在过去的模式之下,都进行了大幅度地收缩。我们过去找了很多原因,装修公司自我反省了很多原因,行业之外的专家也谈到了很多原因。我分析过以后,觉得这些问题二十年都没有解决,说明什么问题,说明没有认识到根子的问题。

装修公司过去为什么扩张不了呢?是因为复杂。做一个用户的装修,通常要花三个月左右的时间。在花三个月的时间中,要涉及到很多的装修工人。涉及到很多的人。在装修的过程中还会涉及到很多产品,而产品的背后全是什么,全是服务。

最后造成什么效果?复杂度大幅度提升。复杂度大幅度提升会造成什么结果?

我举个例子,它呈现几何级的难度的系数的增加。假设我们有二十个人,每两个人之间会发生一个矛盾。如果每两个人之间发生一个矛盾,二十个人发生矛盾的排列组合是多少呢?将会发生199次矛盾。二十个人,这个要素比较少,如果我们二十个人,扩大到一百倍,两千人,你猜每两个人之间发生矛盾,最后总合起来会发生多少次:199万次。

从这个比例上来讲,人扩张了一百倍,结果我们发生矛盾的概率扩大了一万倍。对装修公司来说,几百种材料,几十个工人,三个月的时间,把这些维度加起来,复杂度就大幅度提升了。

这是一个规律,随着要素的增加以及维度的增加,导致综合结果的难度将会几何级增加。

装企为什么难,如果把这个原因找到了,我认为这个难是可以解决的。装企的扩张,把这个难度系数解决就可以了。这个难度跟用户没有关系,如果装修公司有系统的能力,自然就把这个事情搞定了。品牌企业理解了装修公司为什么这么难,是不是会觉得你们两个有共同语言,交流就好一点了呢。

问题12:装企有什么竞争力?

相对于品牌企业来讲,装企有什么具体的竞争力?

我把这个问题抛给了装企。我们认为装企是一个皮包公司,材料不是装企的,工人不是自己的,设计师吧还是外包的设计师。你认为什么是你们的核心竞争力呢?装企从各种维度回答了一些,但是没有完整回答出装企到底有什么核心竞争力。

后来我推导出一个结论。装企在这么复杂的要素下完成装修服务,其实是一个管理公司,装修公司的核心竞争力就是管理竞争力。

装修公司认识到这一点,是装修公司从过去的行业变成今天这个状态的关键。这就跟人一样,我们每个人,当很明确知道自己的核心竞争力是什么,是不是心里就就有底了呢?

产业企业也是一样的。比如说如何对接装企,这是品牌企业很关注的。我努力了半天为什么没有成果,怎样跟装企对接更有效果?龙头装企比如说过十个亿的全国就五十家,过两个亿的全国可能也就两百家。但是这些装企的供应链战略合作企业,都是各个行业老大级别的。老大对老大就很好说话。对接装企,品牌企业老大要出面,队伍要跟得上。这样的话,决策高效,才能快速站位,让资源在短期之内产生大的爆发力。

问题13:单品企业和多品类企业,分别如何参与整装渠道?

很多装企不希望对接太多的品牌,这样会增加他们运营难度。所以他们现在更愿意选择一个大品牌有很多的品类,比如说你做定制还做门还做地板,这当然好。

现在有很多单品类品牌,除非品牌势能特别强,不然跟大型装企的合作是比较弱势的。你花了很多成本销售出去这么一点产品,很不划算。所以今天我觉得有实力、有规模,比如说二三十个亿以上的品牌,经营稍多一点品类是可以的。

每个品类要根据你品牌的属性、你的实力,找到最合适的方式。假设你这个品牌有知名度,你也是单独的品类,你跟各大装企进行连接,你要站位,占领一个位置。索菲亚的方法可以参考,因为参考就是启发,你就能找到适合你的方式。

索菲亚和爱空间的合作模式是定制品类独家合作,但对大部分装企来讲还是愿意选择多几个品牌,把主动性掌握在自己的手里,像爱空间这么选择的装企是少数。每个品类我有三个品牌,对装企来讲是不是能获得更大的合作弹性和余地呢?

问题14:三四线城市的整装发展趋势

我讲一个代理商转型的故事。

这个代理商十几年之前代理三个品牌,一年做一千七八百万左右。后来代理了很多品牌,加起来也还是一千七八百万。就说明他原来的模式已经碰到了巨大的瓶颈。

去年这位代理商参加听了我们的装修零售新物种大会,我分享了装企对品牌企业渠道的影响、对经销商的影响,他回去以后就整改了。

正好他有一个装修公司,过去只是成立了,还没有推动。他后来跟我交流说,这个县城还没有装修公司。我说你就把旗号打出来,成为县城的第一家整装公司。当然刚开始你可能很难,如果你没有操作整装的能力,别人就更没有,如果现在就做,你可以获得这个红利。

这位经销商花了很多功夫到各个地方去学习,还请了专门做设计的人。去年六月份开始做,销量增长了300万。我跟他核算了一下,年增长就应该百分之三十以上。这就是县级城市的趋势。今天在大城市所发生的一切,就像一个梯队和潮流一样,会从一线城市往下发展。装企渠道会变得越来越重要,二线城市和县级城市也将会开启用装修的方式做渠道。

问题15:全屋定制企业想自己想做装修公司,需要做什么?

当你的公司不是很大的时候,希望把所有的东西掌握在自己手里,自己来做装修,获得装企所有的收益又能卖自己的产品。我觉得这个可能性不太大。

举个例子。佛山的一个门窗企业,一年做几个亿。那几年整装很火,他说有什么难的呢,于是他开了一个装修公司。花了几千万开了一个很大的门店,然后品牌企业就交给职业经理人了,自己全力以赴去做装修公司。结果怎么样?花了两年的时间,花了四五千万,结果装修公司还做不下去了。回过头做他的门窗。本来门窗这几年高速增长,结果他把时间扑在装修公司上面,把时间耽误了,投入了四五千万也沉没了。

我相信这家企业如果将那些资本投入到他原来的门窗品牌上,他今天的增长会远远超越现在的状态。

大家都觉得装修今天很好,觉得是一个热门。但我有一个观点,成为热门的时候,通常都是过期的时候。我觉得做品牌企业,即使是全屋定制,你自己要亲自上可能性也不大。这么多大型定制企业都没有做成,一个做几个亿的定制企业去做装修公司,几乎是没有成功可能性的。

问题16:小品牌该如何跟装企合作?

家装市场很大,不会大型装企就把所有的市场全部吃掉,只能说今天大型装企吃掉了很多中小企业的市场份额。大品牌也不能完全搞定低端的产品市场,但市场上确实需要满足这一部分的需求,我觉得这是小品牌的机会。

小品牌起到一个什么样的作用呢?就是在大型装企中补位。性价比高的产品也有市场机会,只要在低端品牌中占据一个位置,就能获得新的机会。欧派和索菲亚,他们不一定适合所有的品牌和装企之间的合作。

作者:不详 来源:网络
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